Benjamin CHAMINADE, expert dans les domaines de la fidélisation des salariés et de la gestion des talents, définit la notion de fidélisation comme « l’action volontaire de l’entreprise de mettre en place un environnement qui maintienne durablement l’attachement de ses salariés à elle-même. »
Ainsi, instaurer une politique de fidélisation consiste à « mettre l’homme et ses attentes au centre des préoccupations de l’entreprise, afin d’une part assurer la satisfaction professionnelle de ses salariés et d’instaurer d’autre part une relation partagée de confiance. »
Fidéliser, c’est donc créer une relation.
En mars dernier, une enquête de Robert Half, expert en recrutement, indiquait que 45% des salariés français envisagent de changer de poste dans les prochains mois. Un constat alarmant qui traduit une insatisfaction des salariés dans leur sphère professionnelle. De manière générale, un taux de turn-over de plus de 10% traduit généralement une détérioration des conditions de travail.
Plus encore, pour l’entreprise, les pertes engendrées par le départ d’un salarié sont nombreuses : déperdition des compétences et savoir-faire, démobilisation des équipes, coûts financiers, …. Et si la fidélisation des salariés a longtemps été envisagée sous le seul angle économique, elle est aujourd’hui devenue un facteur déterminant de la performance de l’entreprise et de son attractivité.
Retour sur les fondamentaux de la fidélisation, enjeu stratégique majeur des entreprises.
1/ Qui fidéliser ?
S’engager dans une stratégie de fidélisation de ses collaborateurs est synonyme de nombreux gains pour l’entreprise : minimiser la fuite des compétences, stabiliser les équipes internes, cultiver sa « marque employeur » - d’une part pour donner l’envie aux futurs collaborateurs de rejoindre la société, d’autre part pour redonner de la fierté et galvaniser les équipes en place…
Si les avantages liés à la mise en place d’une véritable politique de fidélisation sont avérés, reste à identifier les profils de collaborateurs à fidéliser.
En effet, si de nombreuses études nord-américaines ont permis d’évaluer le coût du turn-over : un départ fait perdre à l'entreprise entre la moitié du salaire annuel du démissionnaire (par exemple une assistante marketing) et trois fois ce salaire (un commercial qui part avec son portefeuille clients).
Une problématique particulièrement prégnante dans les PME, où l’enjeu de la fidélisation relève d’une question de survie : un départ rapporté à dix salariés peut être catastrophique.
"Pour autant, souligne Benjamin Chaminade, pas question de viser un turnover zéro et de fidéliser n'importe qui, n'importe quand et à n'importe quel prix." Car l'effet « bocal » des salariés restés trop longtemps dans leur structure est à proscrire : c'est aussi en changeant d'environnement que l'on maintient son inventivité.
En somme, il convient de porter ses efforts de fidélisation sur les collaborateurs qui ont le plus de potentiel ou bien sur ceux qui, d'une façon ou d'une autre, sont stratégiques pour l'entreprise : par exemple en raison d'un savoir-faire ou d'une expertise rare sur le marché, ou encore parce qu'il sont des meneurs sachant motiver leur entourage.
C’est pourquoi avant de s’engager dans la mise en place de telles stratégies, il est essentiel de recenser et d’analyser les problèmes existants au sein de la structure et ayant conduit aux départs de précédents collaborateurs.
Pour ce faire, de nombreux outils sont disponibles.
- En premier lieu, les enquêtes de satisfaction mais surtout d'engagement ("Combien de temps êtes-vous prêt à rester ?", "Quels facteurs vous pousseraient à partir ?"…) permettent d'identifier bon nombre de dysfonctionnements.
- Ensuite, l'entretien de départ constitue également un formidable outil de diagnostic. L'objectif consiste alors à déterminer les raisons qui poussent le collaborateur au départ : conditions de travail insatisfaisantes, relations internes difficiles, opportunité chez un concurrent, absence de visibilité en matière d’évolution professionnelle, raisons personnelles… autant d’éléments de réponse indispensables pour optimiser ses pratiques managériales, et tirer les leçons des erreurs passées.
- Enfin, la méthode la plus efficace consiste à reprendre tous les process de gestion des talents qui interviennent au cours de l'attraction, du recrutement, de l'intégration, du management et du développement du collaborateur. Une analyse en profondeur de chacune des étapes de la vie en entreprise.
2/ Comment fidéliser ?
Techniques, outils et leviers de fidélisation
L’intégration, première étape de fidélisation
La mise en œuvre d’un parcours d’intégration des nouveaux collaborateurs constitue un excellent moyen de fidélisation. Accompagné, le nouveau collaborateur se sent tout de suite intégré et de fait, valorisé au sein de son entreprise d’accueil.
De nombreux outils permettent à la nouvelle recrue de disposer de repères pour s’imprégner de la culture d’entreprise propre à son nouvel environnement : livret d’accueil, mise à disposition d’informations sur l’Intranet, visite des sites et des locaux, présentation aux équipes, entretiens avec les personnes ressources mais également rencontres des principaux prestataires…
Conscients de l’importance de cette étape, certains grands groupes vont encore plus loin en déployant des parcours d’intégration sur plusieurs mois comprenant une phase d’accueil (séminaires ou week-end d’intégration, rencontres avec les représentants des autres entités de l’entreprise), une phase d’accompagnement (tutorat, mentoring, stages découverte, formation) et une phase de suivi (entretien, évaluation).
Soigner l’accueil du nouvel embauché, l’accompagner dans sa prise de fonction, le suivre durant sa période d’essai, vont contribuer à le rendre plus rapidement opérationnel, productif, autonome. Ainsi, l’intégration contribue de manière indirecte à fidéliser un collaborateur. Comme le souligne Damien Leduc, consultant à l’Apec, « un collaborateur qui a gardé le souvenir d’une intégration difficile dans l’entreprise sera plus propice à aller voir ailleurs dès que l’occasion se présentera à lui ».
Cultiver le sentiment d’appartenance
Selon un sondage récemment réalisé par Office Team, la culture d'entreprise, le style de management et l'ambiance au travail sont les vecteurs de la motivation de 42% des salariés français.
La culture d’entreprise désigne l’ensemble des règles d’une organisation ( entreprise privée, publique, collectivité territoriale, ONG…), des valeurs partagées, et la manière dont elles doivent être véhiculées.
Valoriser la culture d’entreprise constitue un élément qui favorise l’adhésion, et renforce le sentiment d’appartenance à un projet, une entité commune.
Le collaborateur doit se sentir fier de sa société, partager les fondamentaux sur lesquels elle repose. Aujourd’hui, les valeurs de citoyenneté et de respect de l’environnement apparaissent essentielles aux yeux des collaborateurs, qui recherchent avant tout des organisations qui leur ressemblent.
Valoriser les compétences et offrir des formations
La notion d'employabilité désigne la capacité à acquérir des compétences et à s'adapter à l'environnement de son poste. Optimiser son employabilité consiste à valoriser ses acquis et à s’ancrer dans une dynamique d’apprentissage constant.
Aussi, proposer des formations est un moyen d’investir sur les salariés, de reconnaître leurs compétences et de développer leurs connaissances.
Et les études le montrent : les demandes en matière de formation tiennent une place prépondérante dans la fidélité des salariés à leur employeur.
Les entretiens individuels (intermédiaire, d’évaluation annuelle, etc.) sont des occasions de démontrer que l'entreprise s'intéresse aux salariés et souhaite concourir à leur évolution professionnelle.
La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet l'obtention de tout ou partie d'une certification (diplôme, titre à finalité professionnelle ou certificat de qualification professionnelle) sur la base d'une expérience professionnelle. Le droit individuel à la formation (DIF) permet aux salariés disposant d'une certaine ancienneté dans l'entreprise de bénéficier d'actions de formation professionnelle, rémunérées ou indemnisées.
Vu comme un investissement à long terme, la formation est un vecteur important pour assurer l'employabilité des collaborateurs. Il est essentiel de concevoir la formation comme outil de motivation et de fidélisation des salariés, dans le sens où elle va prendre en compte leurs projets professionnels et leurs objectifs d’évolution et contribuer finalement à leur concrétisation.
Focus sur la gestion des hauts potentiels
La gestion des hauts potentiels requiert des méthodes et outils spécifiques. Souvent convoités par des entités extérieures, les meilleurs éléments ont un besoin de reconnaissance important. Mais la fidélisation ne sera possible que si le haut potentiel est animé d’une volonté de grandir avec l’entreprise.
Ainsi, nombre de grands groupes ont mis en place des process et des mesures adaptées (programme de formation, accompagnement, tutorat et mentorat) pour gérer et développer les compétences de leurs hauts potentiels.
La gestion de carrière, avec un changement de poste tous les 3-4 ans, doit permettre au cadre d’occuper des responsabilités différentes et complexes, avec des passages du management hiérarchique au management fonctionnel ou une expérience à l’international.
Si les ressources humaines pilotent la gestion des hauts potentiels, le rôle des managers dans la détection et le développement des compétences des talents est également essentiel.
Optimiser les conditions de travail
L’entreprise, un lieu de vie à part entière
L’environnement de travail et le climat social sont des facteurs déterminants de fidélisation. Situation géographique de l’entreprise, aménagement et propreté des locaux, ameublement et décoration sont autant d’éléments qui participent à construire une atmosphère de travail agréable et stimulante.
Au-delà de ces aspects matériels, les possibilités d’aménagement des horaires et l’organisation du travail sont également des sources de motivation.
En considérant les préoccupations des salariés, l'entreprise montre sa capacité d'adaptation et sa reconnaissance à l’égard de ses employés.
Certains grands groupes vont même jusqu’à mettre en place des services visant à faciliter la vie quotidienne des salariés : restaurants d’entreprise, salles de détente, service de covoiturage, conciergeries, crèches inter ou intra-entreprise, proposition d’activités physiques ou culturelles, séances de coaching… autant d’initiatives destinés à favoriser le bien–être et donc la productivité des salariés.
Enfin, la qualité des relations internes reste également un facteur essentiel.
Favoriser une communication interne positive et régulière en mobilisant les salariés autour d’événements et d’outils communs (séminaires, intranet, journal d’entreprise…) ; en valorisant les succès et en clarifiant la stratégie d’entreprise et ses évolutions…
Faire confiance aux salariés et les responsabiliser
La confiance est la condition sine qua non à l’adhésion des salariés, elle reflète la considération que l’entreprise accorde à ses collaborateurs et valorise leur rôle et leur position au sein de l’entité.
Car pour que les collaborateurs s’épanouissent, il faut qu’il puisse disposer d’un champ d’action propre, un cadre délimité où la prise de décision leur appartient. Les collaborateurs doivent connaître clairement les missions et les objectifs qui leur sont assignés et mettre en œuvre eux-mêmes les moyens pour y arriver.
Si les objectifs sont atteints, cela offre des raisons de satisfaction aux salariés et les conforte dans l’idée que leur rôle est important au sein de l’entreprise.
Cette stratégie passe inévitablement par la délégation, fonction essentielle du management.
Par ailleurs, le travail routinier a tendance à baisser le niveau de motivation, semaine après semaine, d’une équipe. C’est pourquoi il est essentiel pour l’entreprise de générer des impulsions à ses collaborateurs en lançant régulièrement des projets défis. Les objectifs ? Susciter la naissance de nouvelles idées, galvaniser les troupes, créer de nouvelles synergies d’équipes.
Récompenser grâce aux outils financiers et aux avantages sociaux
La rémunération reste bel et bien le premier outil de reconnaissance et de motivation. En effet, un salaire trop bas ou inadapté au regard de la mission confiée peut être à l’origine de la volatilité ou de la démobilisation des salariés.
Ainsi, il est nécessaire d’effectuer une veille concurrentielle afin de disposer de repères et points de comparaison sur les niveaux de rémunération pratiqués sur le secteur. Politique d’intéressement au projet commun, proposition d’un projet professionnel évolutif pour les plus jeunes, d’une fonction d’encadrement pour les confirmés, prime à la mobilité, … autant de leviers qui peuvent renforcer sensiblement l’engagement des salariés.
Mais au-delà du salaire, il existe une palette de dispositifs complémentaires de rémunération : tickets restaurants, chèque emploi service universel, prise en charge des frais de transports, etc… sont autant d’outils qui participent à optimiser le pouvoir d’achat et à fidéliser le personnel.
A noter également les avantages accordés en matière de protection sociale comme les assurances complémentaires santé, les systèmes de prévoyance et les dispositifs liés aux régimes des retraites, qui sont aussi des éléments de réassurance.
Anticiper
Offrir des perspectives d’évolution
En communiquant sur les perspectives d’évolution possibles et en favorisant les évolutions internes, l’entreprise sera perçue comme une entité attachée au développement de son « capital humain » et à l’employabilité de ses salariés.
Les salariés apprécient de savoir qu’ils ont des possibilités d’évolution au sein de l’entreprise pour s’investir au maximum dans leur fonction.
Sachant que l’entreprise souhaite les faire évoluer sur d’autres postes afin de les
fidéliser, les salariés auront le sentiment d’appartenir à une entité, ce qui les dissuadera de partir.
Aider ses salariés à évoluer, à développer leurs compétences est un autre champs à explorer, une manière de s’assurer là encore de la fidélité des meilleurs éléments mais également de favoriser l’esprit d’initiative et de séduire de futurs talents. Intégrer des solutions dès l’embauche et leur proposer des scénarios, des plan de carrière à 5 ou 10 ans, est ainsi devenu un facteur de différenciation important au moment de leur choix. L’entreprise témoigne alors de sa capacité à prendre en compte les attentes et les motivations de ses collaborateurs, tout en anticipant ses besoins futurs.
En définitive, force est de constater que la palette d’outils de fidélisation à disposition des responsables RH et dirigeants d’entreprise est large et variée. Reste à manier ses dispositifs à bon escient en prenant en compte les spécificités de la structure et les attentes des collaborateurs.
Pour finir, rappelons que selon les résultats de l’étude Robert Half, en France, les outils de fidélisation principalement développés par les entreprises sont :
- Formations/développement personnel (57%),
- Avantages financiers (40%),
- Implication des salariés dans la prise de décision (32%),
- Révision des rémunérations (25%).
Le défi reste entier mais les solutions existent !
Sources :
www.jourdunet.Com
www.ccip93.fr
www.myrhline.fr
www.focusrh.com
Pour en savoir plus…
« Attirer et fidéliser les bonnes compétences », Benjamin Chaminade,
Editions Afnor.
http://livre.fnac.com/a2825548/Benjamin-Chaminade-Attirer-et-fideliser-les-bonnes-competences
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